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职场中的黑洞:「思维」和「情绪」

2021-09-30
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09/30

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工作中,很多人会面临挑战和挫折。我们归咎于客观并且可以衡量的因素,例如:时机不对、budget不够、前期准备不行、竞品先发制人、团队不配合等等。但其实很多项目被否定,除了外在因素外,自身内因也占了很大一部分。所以今天,我想聊聊关于【思维】和【情绪】这两件事情。这也是目前我自己最大的问题。

关于思维

很多人考虑问题习惯从自己的优势(或者舒适角度)出发,但是这样你顶多是一个非常出色的项目模块执行者,而非统筹管理者。例如我发现自己思考问题的角度,永远是从内容出发。内容导向的思维,让我评估规划项目的时候,都是以用户喜不喜欢、想不想看、有没有兴趣来评判,围绕着话题、角度、类型、程度来制定内容,目的就是让受众群更好地接收到品牌想传递的信息。我常常说content is king,觉得营销脱离了好的内容就黯淡失色、了无生趣。但也因此,我产生了诸多困惑:内容如何和业务联系到一块?内容转化到业务的路径是怎样的?如何衡量【好不好看】这件事?

举个例子,我最近在写明年一个项目的规划,关于打造更多的行业标杆案例。第一版规划我按照自己的理解洋洋洒洒写了很多页,从内容形式、渠道、类型、主题乃至受众群的痛点都概括了个遍,并且列出了明年要如何创新内容、扩大案例的影响力。没想到,这个规划在会议上被狠批了。
一开始我非常不能理解,后来我发现,作为一个需要调动全部门人一起参与的项目,我需要转换思维,换个角度看待问题,而不是站在自己的内容营销角度提规划,却忽视了业务部门对于【标杆案例】的需求。
这就得提到我所缺乏的,【项目管理能力】。
现在很多公司都设有PMO的角色,也就是项目管理经理。我其实一直质询着项目这个岗位的存在。我曾觉得,它和产品经理一样,都是因为各岗位需要一个协调沟通的角色,才应运而生的。换句话说,它并不是互联网公司原生的岗位。我为什么会带有偏见地看待PMO呢?主要是觉得没有含金量,离业务太远。举个例子,字节跳动的中台非常强大,中台一堆PMO,PR团队有PR的PMO,Marketing团队有Marketing的PMO,每个PMO不对业务有直接的决定权,更多像是一个整合、规划、沟通协调以及管理项目的角色。
而我因为太在意一个岗位对业务是否能有决定权和影响力这件事,所以一直忽略了【项目管理能力】。我在规划项目时,总是从自己的优势出发,一直思考着内容如何做到好看、做出爆款。这对于我个人而言,或者一个内容营销专家而言,是没问题的。但是如果把我做的事情当作一个整体项目,内容只是其中的一个环节,虽然是最重要的一个环节(对营销而言),此时的我就变成了一个项目发起人和管理者,除了内容之外,也该考虑别的维度的事情。
还是从上述的项目(打造行业标杆案例)出发,我拆分开来细说。
我最初规划项目站在了【内容生产者】的角度上,因此我的规划从以下三点出发:

作为【内容生产者】——内容,形式,渠道



内容上——

我会去挖掘我的受众群想看什么类型的内容,什么样的话题我的受众群感兴趣。结合业务那边的战略,会划分几个大主题和关键信息,作为一个框架。



形式上——

我的内容该从视频?图文?海报?还是别的形式呈现?什么样的形式更受欢迎?这里我会结合往年做的数据去分析。



渠道上——

owned, paid, earned channel都会去看,也会规划我们想要和什么类型的第三方渠道合作,以此扩大内容的影响力。

乍看之下,你是不是觉得没毛病?一开始我也没有。但是如果我不仅仅把自己定义为【内容生产者】,而是【项目管理者】,框架就会完全不一样了:

作为【项目管理者】——

这个项目的定位是什么?

(在这里,我们需要思考的是打造行业标杆案例这件事,在整个营销环节中处于哪一环)

这个项目针对的群体是谁?

根据受众群体分类,这个项目希望达成的目的是什么?

(是扩大影响力?解决业务矛盾?是拉新?促活?)

根据这些目的,你想打造的项目内容包括?

(这里才是思考内容主题和方向)

再由此出发,这个项目还会涉及到哪些团队?

(没错,很多时候一个项目需要多条线协作。一个行业标杆案例服务了不同的目的,对于内容生产者来说,目的是扩大内容影响力、提升潜在群众认知度;然而对于销售团队来说,行业标杆案例可以作为宣传材料,用于他们和客户讲解业务的时候呈现。另外,一个标杆案例也许包括了很多不同的服务和产品,那这些服务和产品所涉及到的业务团队,也需要去核对需求,定义方向)

这就是【项目管理能力】。在职业上升期的时候,你做的项目是需要对全组人、全部门人、全业务线产生影响的,由此,它对于协调、沟通和管理的能力是必需的。有时候,以小见大的工作方式让我一直深耕内容和品牌营销侧,但有些项目也该适当跳出来,看看对于整条业务线来说,它到底起到了什么样的作用,定位是什么,满足了什么样的受众群怎样的需求。
另外,我觉得这个和【产品思维】也非常有关。我对于【产品思维】的定义,就是把每个项目当成产品去看待。一个产品其实涉及到了多个模块,内容只是占了其中的一小部分。当你希望做出更有影响力的项目时,光靠自己的力量是不够的。就像你打造一款app产品,设计主页界面,你需要和信息流、内容算法等不同团队沟通;设计用户私信页面,你需要和交互团队沟通……一款好的产品需要融合不同的功能,满足不同团队的不同目的;一个好的项目,例如打造行业标杆案例,它也应该满足包括产品、销售、市场甚至公关团队在内的不同目的。因此有时候,除了专业的、深层次的能力(内容和品牌营销),具备【项目管理能力】是一件锦上添花的事儿,它可以帮助你从另一个角度看待你所经手的项目,也能帮助你更好定义你在团队中所处的角色。

关于【情绪】

说完思维说情绪。
回顾了一下自己在经历“被否定”时候的情绪,充满了焦躁、生气、沮丧的负面感知。以前,每次在工作中被否定的时候,我的第一反应就是自我辩解。比如领导问:你这个数据xx,下次应该xxx,现在还缺少了xxx……我就急着说:其实你说的我也考虑过了,但是xxx。但是后来发现,这样往往会让领导很不爽。有时候不过脑子而急于否定,会让人觉得你无法虚心接受建议。
人分为两种,一种是无论被否定还是肯定,都波澜不惊,按照自己的节奏做事。这样的人内心很强大。也有另一种就是越被否定、越沮丧,越被肯定、越积极。这种人其实是激励型人格,非常依赖于别人的肯定而存在。不幸的是,我发现自己其实是这类人。我需要不断被鼓励才能调动积极的情绪,如果一味被否定或者被忽略,我就会变得越来越消沉,做事没有动力。
职场上,这两种情况我都碰到过。我碰到过非常友善的领导,会对我做的每一个项目给予肯定,也会鼓励我、给予我更多的资源和机会。其实中间也有做得不好的时候,但是当他发现我是一个激励型人格后,他会换一种方式提出建议。现在想来,非常感谢当年领导的理解和宽容。我也碰到过残酷的职场环境,你需要在其中不断厮杀、不断为自己争取机会。没有人会有耐心手把手带你,你需要非常主动去融入。但是竞争太激烈,如果不擅于表现,往往你的工作就会被埋没在茫茫人海中。工作做得好的大有人在,因此很难突破。渐渐地,会觉得心里很消沉,很沮丧,觉得说:哎,我还该怎么样才能获得自我成就和满足感?
经历过不同的类型之后,我想说的是:职场是一个非常没有人情味的地方。你碰到领导可以根据你的性子调整沟通策略,是你的运气。但大部分时候,是你需要去适应环境,而不是别人来迁就你。被否定的时候,只要想着:任何质疑都是就事论事,其实批评才是鞭策自己进步的源泉,换个角度,就不会那么糟心了。
情绪方面的管理,说白了,还是职场经验不够。但是我觉得幸运的是,短短几年,截然不同的职场环境和文化我都经历过了,对于以后的未知,我也就更有准备了。
这就是我想说的情绪问题。

我希望在未来的一年里,我可以把上述两个薄弱的地方,纠正过来。职场上升的过程中,需要你跳出自己专业固有的思维框架,以全局角度看待业务和其他团队的配合;也需要你在面临挫折的时候,以平和的心态,就事论事地去思考、去学习。心态决定成败,性格决定命运,虽然很鸡汤,但是真理。

职场职场思维职场情绪
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