职场中的黑洞:「思维」和「情绪」 进入正文工作中，很多人会面临挑战和挫折。我们归咎于客观并且可以衡量的因素，例如：时机不对、budget不够、前期准备不行、竞品先发制人、团队不配合等等。但其实很多项目被否定，除了外在因素外，自身内因也占了很大一部分。所以今天，我想聊聊关于【思维】和【情绪】这两件事情。这也是目前我自己最大的问题。[line]关于思维[/line]很多人考虑问题习惯从自己的优势（或者舒适角度）出发，但是这样你顶多是一个非常出色的项目模块执行者，而非统筹管理者。例如我发现自己思考问题的角度，永远是从内容出发。内容导向的思维，让我评估规划项目的时候，都是以用户喜不喜欢、想不想看、有没有兴趣来评判，围绕着话题、角度、类型、程度来制定内容，目的就是让受众群更好地接收到品牌想传递的信息。我常常说content is king，觉得营销脱离了好的内容就黯淡失色、了无生趣。但也因此，我产生了诸多困惑：内容如何和业务联系到一块？内容转化到业务的路径是怎样的？如何衡量【好不好看】这件事？举个例子，我最近在写明年一个项目的规划，关于打造更多的行业标杆案例。第一版规划我按照自己的理解洋洋洒洒写了很多页，从内容形式、渠道、类型、主题乃至受众群的痛点都概括了个遍，并且列出了明年要如何创新内容、扩大案例的影响力。没想到，这个规划在会议上被狠批了。一开始我非常不能理解，后来我发现，作为一个需要调动全部门人一起参与的项目，我需要转换思维，换个角度看待问题，而不是站在自己的内容营销角度提规划，却忽视了业务部门对于【标杆案例】的需求。这就得提到我所缺乏的，【项目管理能力】。现在很多公司都设有PMO的角色，也就是项目管理经理。我其实一直质询着项目这个岗位的存在。我曾觉得，它和产品经理一样，都是因为各岗位需要一个协调沟通的角色，才应运而生的。换句话说，它并不是互联网公司原生的岗位。我为什么会带有偏见地看待PMO呢？主要是觉得没有含金量，离业务太远。举个例子，字节跳动的中台非常强大，中台一堆PMO，PR团队有PR的PMO，Marketing团队有Marketing的PMO，每个PMO不对业务有直接的决定权，更多像是一个整合、规划、沟通协调以及管理项目的角色。而我因为太在意一个岗位对业务是否能有决定权和影响力这件事，所以一直忽略了【项目管理能力】。我在规划项目时，总是从自己的优势出发，一直思考着内容如何做到好看、做出爆款。这对于我个人而言，或者一个内容营销专家而言，是没问题的。但是如果把我做的事情当作一个整体项目，内容只是其中的一个环节，虽然是最重要的一个环节（对营销而言），此时的我就变成了一个项目发起人和管理者，除了内容之外，也该考虑别的维度的事情。还是从上述的项目（打造行业标杆案例）出发，我拆分开来细说。我最初规划项目站在了【内容生产者】的角度上，因此我的规划从以下三点出发：作为【内容生产者】——内容，形式，渠道 内容上—— 我会去挖掘我的受众群想看什么类型的内容，什么样的话题我的受众群感兴趣。结合业务那边的战略，会划分几个大主题和关键信息，作为一个框架。 形式上—— 我的内容该从视频？图文？海报？还是别的形式呈现？什么样的形式更受欢迎？这里我会结合往年做的数据去分析。 渠道上—— owned, paid, earned channel都会去看，也会规划我们想要和什么类型的第三方渠道合作，以此扩大内容的影响力。乍看之下，你是不是觉得没毛病？一开始我也没有。但是如果我不仅仅把自己定义为【内容生产者】，而是【项目管理者】，框架就会完全不一样了：作为【项目管理者】—— 这个项目的定位是什么？ （在这里，我们需要思考的是打造行业标杆案例这件事，在整个营销环节中处于哪一环） 这个项目针对的群体是谁？ 根据受众群体分类，这个项目希望达成的目的是什么？ （是扩大影响力？解决业务矛盾？是拉新？促活？） 根据这些目的，你想打造的项目内容包括？ （这里才是思考内容主题和方向） 再由此出发，这个项目还会涉及到哪些团队？ （没错，很多时候一个项目需要多条线协作。一个行业标杆案例服务了不同的目的，对于内容生产者来说，目的是扩大内容影响力、提升潜在群众认知度；然而对于销售团队来说，行业标杆案例可以作为宣传材料，用于他们和客户讲解业务的时候呈现。另外，一个标杆案例也许包括了很多不同的服务和产品，那这些服务和产品所涉及到的业务团队，也需要去核对需求，定义方向）这就是【项目管理能力】。在职业上升期的时候，你做的项目是需要对全组人、全部门人、全业务线产生影响的，由此，它对于协调、沟通和管理的能力是必需的。有时候，以小见大的工作方式让我一直深耕内容和品牌营销侧，但有些项目也该适当跳出来，看看对于整条业务线来说，它到底起到了什么样的作用，定位是什么，满足了什么样的受众群怎样的需求。另外，我觉得这个和【产品思维】也非常有关。我对于【产品思维】的定义，就是把每个项目当成产品去看待。一个产品其实涉及到了多个模块，内容只是占了其中的一小部分。当你希望做出更有影响力的项目时，光靠自己的力量是不够的。就像你打造一款app产品，设计主页界面，你需要和信息流、内容算法等不同团队沟通；设计用户私信页面，你需要和交互团队沟通……一款好的产品需要融合不同的功能，满足不同团队的不同目的；一个好的项目，例如打造行业标杆案例，它也应该满足包括产品、销售、市场甚至公关团队在内的不同目的。因此有时候，除了专业的、深层次的能力（内容和品牌营销），具备【项目管理能力】是一件锦上添花的事儿，它可以帮助你从另一个角度看待你所经手的项目，也能帮助你更好定义你在团队中所处的角色。[line]关于【情绪】[/line]说完思维说情绪。回顾了一下自己在经历“被否定”时候的情绪，充满了焦躁、生气、沮丧的负面感知。以前，每次在工作中被否定的时候，我的第一反应就是自我辩解。比如领导问：你这个数据xx，下次应该xxx，现在还缺少了xxx……我就急着说：其实你说的我也考虑过了，但是xxx。但是后来发现，这样往往会让领导很不爽。有时候不过脑子而急于否定，会让人觉得你无法虚心接受建议。人分为两种，一种是无论被否定还是肯定，都波澜不惊，按照自己的节奏做事。这样的人内心很强大。也有另一种就是越被否定、越沮丧，越被肯定、越积极。这种人其实是激励型人格，非常依赖于别人的肯定而存在。不幸的是，我发现自己其实是这类人。我需要不断被鼓励才能调动积极的情绪，如果一味被否定或者被忽略，我就会变得越来越消沉，做事没有动力。职场上，这两种情况我都碰到过。我碰到过非常友善的领导，会对我做的每一个项目给予肯定，也会鼓励我、给予我更多的资源和机会。其实中间也有做得不好的时候，但是当他发现我是一个激励型人格后，他会换一种方式提出建议。现在想来，非常感谢当年领导的理解和宽容。我也碰到过残酷的职场环境，你需要在其中不断厮杀、不断为自己争取机会。没有人会有耐心手把手带你，你需要非常主动去融入。但是竞争太激烈，如果不擅于表现，往往你的工作就会被埋没在茫茫人海中。工作做得好的大有人在，因此很难突破。渐渐地，会觉得心里很消沉，很沮丧，觉得说：哎，我还该怎么样才能获得自我成就和满足感？经历过不同的类型之后，我想说的是：职场是一个非常没有人情味的地方。你碰到领导可以根据你的性子调整沟通策略，是你的运气。但大部分时候，是你需要去适应环境，而不是别人来迁就你。被否定的时候，只要想着：任何质疑都是就事论事，其实批评才是鞭策自己进步的源泉，换个角度，就不会那么糟心了。情绪方面的管理，说白了，还是职场经验不够。但是我觉得幸运的是，短短几年，截然不同的职场环境和文化我都经历过了，对于以后的未知，我也就更有准备了。这就是我想说的情绪问题。我希望在未来的一年里，我可以把上述两个薄弱的地方，纠正过来。职场上升的过程中，需要你跳出自己专业固有的思维框架，以全局角度看待业务和其他团队的配合；也需要你在面临挫折的时候，以平和的心态，就事论事地去思考、去学习。心态决定成败，性格决定命运，虽然很鸡汤，但是真理。